از چند سال پیش ، با اجرای چندین طرح تحقیقی و کار مشاوره ای در دانشگاه شیراز روش ایرانی شده جدیدی برای استقرار مدیریت استراتژیک در سازمان های کشور تدوین گردید که هم در حوزه نظری و هم در عمل نتایج مطلوبی به بار آورد (1) و (2) ، (3) (4) . اين روش، روش گفتگوی سازمان یافته، در عمل تفاوت هایی با روش های معمول و سنتی مشاوره دارد و باعث ایجاد و بویژه استمرار تغییر و تحول کنترل و مدیریت شده در سازمان های تجربه شده داشته است . در این مقاله پس از بحث کوتاهی در مورد روش های ایجاد تغییر و تحول سازمانی ، پیشینه تحقیق نگرش استراتژیک به تحول سازمانی براساس پژوهش ها و تجارب انجام شده در دیگر کشورها مرور شده ، سپس رابطه رویکرد مدیریت استراتژیک و تغییر و تحول در سازمان ها از طریق بررسی آثار تحولی اجزا فرایند مدیریت استراتژیک ، بر مبنای روش گفته شده ، مورد بحث قرار می گیرد . در نهایت نتایج و تاثیرات حاصل از بکارگیری رویکرد مدیریت استراتژیک بر تغییر و تحولات سازمان ها بطور محتصر بیان می شود . همچنین در این مقاله سعی می شود استقرار مدیریت استراتژیک در سازمان ها بعنوان راهی موثر برای ایجاد و استمرار تحول در آن ها معرفی گشته و چگونگی اجرای آن برای سازمان های کشورمان توضیح داده شود .

واژه های کلیدی : تغییر و تحول سازمانی ، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، تغییر استراتژیک، مدیریت تحول ، روش گفتگوی سازمان یافته .

1- مقدمه :
امروزه تغيير و تحول بعنوان خصوصيت اصلي و عمده محيط بخصوص محيط تجاري شناخته مي شود. تغيير و تحول از ديدگاه سازماني به طرق مختلف تقسيم بندي مي شود كه يكي از آنها تفكيك تغييرات به دو دسته تغييرات محيطي و تغييرات درون سازماني مي باشد. ضمن اينكه هركدام از اين دو دسته داراي مشخصات و ويژگيهاي خاص خود است و نتايج ويژه اي براي سازمان به بار مي آورد، با هم نيز در تعامل بوده و برهم تأثير مي گذارند. البته جريان تأثيرگذاري اغلب از طرف محيط بر سازمان مي باشد. ولي در مواردي نيز سازمان بدليل جايگاه و نقشي كه در محيط ايفاء مي نمايد قدرت تأثيرگذاري مناسبي بر محيط دارد ،لذا تغييرات سازماني موجب بروز تغييرات در محيط پيراموني سازمان مي شود. اين امر معمولاً براي سازمانهاي بزرگي كه در محيط نسبتاً كوچكي واقع شده اند اتفاق مي افتد‏‎‏. [1]
بدليل تعامل و ارتباطي كه در بين عناصر درون سازماني و همچنين بين اين عناصر و محيط بيروني وجود دارد، تغيير و تحول در هر كدام از اين عناصر يا عوامل مي تواند موجب تغييراتي در ديگر عوامل گردد. با توجه به اينكه تغيير در محيط بيروني خارج از اراده و كنترل سازمان قرار دارد و بعنوان يك واقعيت انكار ناپذير در محيط جريان دارد، مديريت سازمان تنها مي تواند با ايجاد انعطاف پذيري و پويايي در محيط درون سازماني به بهترين وجه به ايجاد تغييرات مناسب در عوامل درون سازمان همت گمارده و سازمان را با شرايط و خواستهاي متغيّر محيط تطبيق دهد. االبته اين به مفهوم آن نيست كه مديريت سازمان فقط بايد در يك حالت واكنشي و انفعالي نسبت به تغييرات محيطي قرار گيرد بلكه مقصود كسب قابليت پويايي و توان تطبيق با شرايط متغيّر محيط است. لذا در جهت اداره مؤثر سازمان در حين توجه به تطبيق با تغييرات، مدير می بايست در حد امكانات و قابليتهاي سازمان تلاش نمايد تغييرات و تحولاتي به نفع سازمان در محيط ايجاد نمايد.
با توجه به شدت روزافزون تغييرات درون سازماني و تغييرات محيطي و تأثيراتي كه اين امر بر استراتژيها و ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف سازماني بويژه حيات و توفيق بلند مدت سازمان دارد ، ضرورت توجه مديريت ارشد سازمانها به استفاده از ابزارها و روشهاي مؤثر و كارآ بمنظور هدايت و جهت دهي اين تغيير و تحولات به سمتي كه موجب برآورده شدن انتظارات ذي علاقگان سازمان و رشد و توسعه مستمر قابليتها و توانائيهاي منابع سازمان شود، كاملاً مشهود است ]5[
مفاهيم تغيير و تحول نزد صاحبنظران تعاریف متفاوتی دارد. قدیمی ترها ، مانند سيپ آلدرنر تغییر را دگرگونی نگرش ها ، عقاید ،هدف ها ، رفتارها دیگر ويژگی های افراد و سازمان ها می دانند.[6]
برای پرهیز از ورود به بحث های کلامی ، در این مقاله تغییر و تحول سازمانی را با تعریف پوراس می پذیریم :
" مفهوم تحول سازمانی به مثابه نوعی تغییر در پارادایم سازمان است که به موجب آن تغییراتی عمیق در بسیاری از زیر بناهای سازمان برای سازگاری بهتر با شرایط محیطی آینده و یا ایجاد شرایطی مطلوب در محیط آینده سازمان پایه ریزی و به انجام می رسد . " [7]
این تعریف سازگاری بیشتری با موضوع تحقیق حاضر که استفاده از رویکرد برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک برای ایجاد تغییرات بنیادین در سازمان هاست دارد و با طبیعت آینده نگر مدیریت استراتژیک هم سازگارتر است . در هر صورت ، این که چگونه چنین تغییر و تحولاتی را در سازمان ها ایجاد و استمرار بخشیم موضوع با اهمیتی است که در ادامه به آن می پردازیم .

2_ روش های ایجاد نغییر و تحول در سازمان ها
با توجه به اهميت تغييرات سازماني، اين موضوع توسط صاحبنظران علوم مديريت بطور گسترده اي مورد مطالعه و بررسي قرار گرفته و در حال حاضر نيز اين مطالعات درجهت ارائه الگوها و روشهاي مؤثرتر ادامه دارد. با عنايت به تعدد و گستردگي روشهاي ارائه شده در زمينه تغييرات سازماني، در اين بخش بصورت مختصر ابتدا يكي از مدلهاي مشهور كلاسيك تغيير كه توسط «كرت لوين» ارائه شده است، بيان مي شود. سپس مفهوم توسعه سازماني يا بهبود سازماني (OD) مورد بحث قرار مي گيرد. پس از آن دو روش ارائه شده توسط محققان در زمينه تغييرات بنيادي يا تحول سازماني شامل روش 8 مرحله اي «جان پي كاتر» و مدل بيولوژيكي تحول سازماني ارائه شده توسط «گويلارت» و «كلي» تشريح مي شود.

2-1- مدلهاي عمومي تغيير سازماني:
الف- مدل سه مرحله اي كرت لوين: «كرت لوين» ]8[ بر اين باور است كه اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت آميز تغييراتي در خود ايجاد نمايد بايستي سه مر حله را طي نمايد.

مي توان وضع موجود را چنين تصور نمود كه همه چيز در حالت تعادل قرار دارد(مرحله اول). بيرون آمدن از حالت تعادل در سازمان موجب تحريك يا برهم زدن اوضاع مي شود(مرحله دوم). اين امر (خروج از انجماد) به سه طريق امكان پذير است كه عبارتند از:
1- تقويت عوامل تحول آفرين
2- كاهش نيروهاي بازدارنده
3- تلفيقي از دو روش نخست
پس از ايجاد تغيير بايد كوشيد تا شرايط يا وضعي كه بوجود آمده است را تثبيت نمود چون در غير اين صورت نمي توان در اين راه موفق شد(مرحله سوم).
در سال های اخیر مدل سنتی لوین مورد انتقاد قرار گرفته و مدل های پویاتری نظیر " چارچوب هدایت و همپایی با تغییرات "  که تاکید بر فرآیند های پویای اجتماعی برای تغییرات دارد، مورد توجه قرار گرفته است .[9 ]
ب- بهبود سازماني : بهبود سازماني تشكيل شده است از مجموعه اي از روشهاي روان درماني يا مشاوره اي. ]8 و20 [ در اين روش عامل تغيير   براساس فعاليتهاي منظم و برنامه ريزي شده با تشكيل جلسه و گفتگو با اعضاي سازمان و گروهها درصدد بر مي آيد تا كل ساختار و سيستمهاي سازماني را تغيير دهد. در اين فرآيند وي همواره مي كوشد تا اثربخشي سازمان را بالا ببرد و وسايل رفاه و بهبود وضع كاركنان و اعضاي سازمان را فراهم آورد. پايه و اساس بهبود سازماني بر ارزشهاي مردمي- انساني گذاشته شده است.
در بهبود سازماني اقدامات ذيل صورت مي گيرد:
1- براي يادگيري رفتارهاي مؤثرتر سازماني، بر كار گـروهي تأكـيد بسيار زيادي مي شود.[10 ]
2- مسأله مشاركت و همكاري مديران بسيار مورد توجه قرار مي گيرد. ]11 و12]
3- درجهت تغيير دادن فرهنگ سازماني اقدامات وسيعي صورت مي گيرد.]13 و14 ]
4- از دانشمندان علوم رفتاري و مشاوران به عنوان عوامل تغيير استفاده مي شود.[15 و16 ]
5- تلاشهايي كه در راه تغيير انجام مي گيرد بصورت يك فرآيند دائمي در مي آيد.]17 و 18 و19 ]

2-2- تغييرات بنيادي يا تحول سازماني :
 همانطور كه پيشتر گفته شد تغييرات بنيادي يا تحول سازماني در پي تغيير در ماهيت يا شاكله سازمان مي باشد. در اين قسمت دو مدل از مدلهاي ارائه شده توسط صاحبنظران در زمينه تحول سازماني بيان مي شود.
الف- فرآيند 8 مرحله اي تغيير: «جان پي كاتر»  [21]با بيان اينكه روشهاي مورد استفاده در تحولات موفق همگي بر مبناي اين نگرش هستند كه ‹‹تغيير عمده به دليل اشتباهات زيادي كه در طي انجام آن صورت مي گيرد به سادگي اتفاق نمي افتد››. بنابراين اگر در پي روش تغيير اثربخش هستيم بايستي روشي كه انتخاب مي شود به اين دلايل و موانع توجه نمايد و همانند اكثر روشهاي موجود در پي ساده سازي بيش از حد واقعيتها نباشد. با توجه به اين مباحث «جان كاتر» يك روش هشت مرحله اي براي انجام تغييرات عمده پيشنهاد نموده است. مراحل اين روش در شكل شماره (2) نشان داده شده است. طبق ادعاي «جان كاتر» اين روش براي پيگيري تغييرات سازماني با هر اندازه و حجمي كه باشد مناسب است.

ب- مدل بيولوژيكي تحول تجاري : «گويلارت» و «كلي» [22] براساس تجربياتي كه در شـركتهاي بزرگ جـهاني كسب نمـوده اند بيـان مي دارنـد كـه هم اكـنون چالش اصلي مديريت و وظيفه اوليه ‌(اگر نتوان گفت نقش اوليه) رهبران تجاري ايجاد تحول تجاري مي باشد. با توجه به اين موضوع و بر مبناي آزمايشات و تجربيات عملي گسترده اي كه در صنايع متعددي بدست آوردند (صنايع شيميايي، الكترونيك، داروسازي، صنايع خودكار، ارتباطات، صنايع فضايي، راه آهن و خدمات مالي)  مدلي براي تحول تجاري تحت عنوان مدل بيولوژيكي تحول تجاري پيشنهاد نموده اند.

1 - چارچوب بندي مجدد (Reframing) : چارچوب بندي مجدد عبارتست از تغيير درك سازمان نسبت به آن چيزي كه هست و آن چيزي كه مي تواند باشد. چارچوب بندي مجدد تلاش دارد ذهن (فكر) سازمان را باز نموده و با ديدگاهها و تصميمات جديد آشنا سازد.
2 - ساختاربندي مجدد (Restructuring) : ساختاربندي مجدد عبارتست از شبكه- بندي ستون فقرات سازمان و تنظيم آن بشكلي كه عملكرد سازمان به سطح رقابتي ارتقاء يابد. اين امر از طريق توجه به بدنه سازمان امكان پذير است و رقابتي بودن يكي از مفروضات اوليه آن مي باشد.
3 - حيات بخشي مجدد (Revitalization) : حيات بخشي مجدد عبارتست از تقويت رشد سازمان از طريق مرتبط نمودن بدنه سازمان به محيط. پيگيري رشد از طريق توجه به منابع كمياب امكان پذير است.
4 - نوسازي (Renewal) : نوسازي بر جنبه انساني تحول و روح سازمان توجه دارد. نوسازي از طريق تقويت توان افراد با كمك مهارتها و مقاصد جديدي كه بتواند به سازمان كمك كند تا مجدداً خودسازي كند، پيگيري مي شود.
در جهت تدوين الگوي مفهومي مناسب براي ايجاد تحولات فوق در سازمانها «گويلارت» و «كلي» با تشابه سيستم سازماني با سيستم بدن انسان ،  يك ساختار پيشنهادي شامل 12 كروموزوم (سه كروموزوم براي هر طبقه تحول) ارائه نموده- اند و معتقدند كه هر كدام از اين كروموزومها خود يك سيستم سازماني زنده را ايـجاد مي كنند. اين كروموزومها به تفكيك طبقات عبارتند از:
الف- كروموزومهاي چارچوب بندي مجدد:
1- بسيج نيروها (از لحاظ رواني)
2- ساخت ديدگاه (تعيين ديدگاه)
3- ايجاد سيستم اندازه گيري براي ديدگاه (تعيين مجموعه اي از اهداف و معيارها)
ب- كروموزومهاي ساختاربندي مجدد:
1- برپا نمودن يك مدل اقتصادي (براساس معيارهاي مالي)
2- ترتيب بندي زيرساختهاي فيزيكي (طراحي مجدد زيرساختهاي فيزيكي)
3- طراحي مجدد ساختار (طرح) كار
ج- كروموزومهاي حيات بخشي مجدد:
1- تمركز مناسب بر بازار
2- ابداع كسب و كار جديد
3- تغيير قواعد بازي از طريق تكنولوژي اطلاعات
د- كروموزومهاي نوسازي:
1- ايجاد ساختار مناسب پاداش دهي
2- ايجاد محيط مناسب براي يادگيري فردي
3- توسعه يا بهبود سازمان
استفاده از الگوهاي طبيعي براي ايجاد تغيير و تحول در سازمانها  در دهه اخیر مورد توجه قرار گرفته است. [12]
همانطور كه مشاهده شد در اين قسمت تلاش نموديم بطور مختصر با ارائه مهمترين مفاهيم و مدلهاي مطرح شده در ادبيات تغيير و تحول سازماني زمينه لازم براي آشنايي با موضوع مورد نظر مقاله را فراهم نمائيم. در قسمتهاي بعد تلاش مي شود با بررسي مطالعات انجام شده در موضوع نگرش استراتژيك به تغيير و تحول سازماني، جايگاه مفاهيم مطرح شده در اين مقاله را در بين كارهاي انجام شده نشان دهيم.

3- پيشينه تحقيق نگرش استراتژيك به تحول سازماني:
در اين بخش پيشينه تحقيق نگرش استراتژيك به تحول سازماني را بطور مختصر مورد بررسي قرار مي دهيم. در اين رابطه ابتدا چكيده اي از تحقيقات مربوط به تغيير استراتژيك ارائه مي شود. سپس با بررسي نظرات و كارهاي تحقيقي انجام شده در زمينه رابطه بين استراتژي و تغييرات سازماني، تلاش مي نمائيم تصويري از نحوه ارتباط بين تحولات سازماني و مفاهيم مديريت استراتژيك ارائه نمائيم.

3-1- تغيير استراتژيك:
تغيير استراتژيك در ادبيات تغيير سازماني با عناوين ديگري همچون تغييرات بنيادين و تحول سازماني نيز مورد اشاره قرار مي گيرد. درجهت بررسي تحقيقات مربوط به اين نوع تغيير ابتدا مفهوم تغيير استراتژيك را بيان مي نمائيم.
3-1-1- مفهوم تغيير استراتژيك:
تغيير استراتژيك عبارتست از بروز تفاوت در شكل، كيفيت يا ترتيبات و تعاملات يك سازمان با محيط بيروني در طول زمان.]1 [
ترتيبات سازماني با محيط خارجي را مي توان به عنوان الگوي اساسي بكارگيري برنامه ريزي شده منابع در وضع موجود و تعاملات محيطي كه نشان دهندة دستيابي سازمان به اهدافش است، تعريف نمود. تغييرات در اين ترتيبات را مي توان شامل: الف- تغيير در مفهوم استراتژي يك مؤسسه كه بوسيله محدوده، بكارگيري منابع، مزيتهاي رقابتي و هم افزایی تعيين مي شود،
ب- تغيير در محيط خارجي و داخلي سازمان كه  موجب تغيير در مفهوم استراتژي مي شود،
دانست. تغيير در چنين ترتيباتي معمولاً در سطوح كسب و كار، بخشها و يا كل سازمان اتفاق مي افتد. لذا مي توان گفت تغييرات سازماني كه موجب تغيير در مفهوم استراتژي سازمان نشوند جزء حيطه تغييرات استراتژيك محسوب نمي شوند.
با توجه به مفاهيم فوق در ادامه ابتدا چكيده اي از مفاهيم مطرح شده توسط «نانديني رجاگوپالان»  و «گرتچن ام اسپريتزر»  در زمينه تئوري تغيير استراتژيك بيان مي شود. سپس موضوع مديريت تغييرات استراتژيك و روشهاي مربوطه مورد بررسي قرار مي گيرد. پس از آن نحوه طراحي برنامه هاي تغيير استراتژيك و فرآيند تغيير استراتژيك در سازمانهاي كوچك مورد بحث قرار مي گيرد.

3-1-2- تئوري تغيير استراتژيك:
 در ادبيات تغيير استراتژيك، مكاتب فكري تغيير استراتژيك براساس سئوال هاي اصلي تحقيقات و متدولوژيهاي بكار گرفته شده به دو نوع مكتب فكري تقسيم مي شوند. در «مكتب محتوايي»  محققان براساس نتايج حاصل از نمونه هاي تحقيقي بزرگ و روشهاي آماري بر نتايج و عواقب تغييرات استراتژيك تمركز مي نمايند. در «مكتب فرآيندي»  محققان با استفاده از مطالعات موردي عميق چند ساله بر نقش مديران در فرآيند تغيير استراتژيك تمركز مي كنند.
 براساس طبقه بندي فوق سه الگوي نظري براي تحليل تغييرات استراتژيك ارائه شده است كه عبارتند از: چشم انداز عقـلايي، چشم انداز يادگيـري و چشم انداز ادراكي. [24]
1_چشم انداز عقلايي يا لنز عقلايي :
لنز عقلايي براساس مكتب محتوايي بنا شده و بر تغيير در مفهوم استراتژي تمركز دارد. براساس اين چشم انداز تغيير استراتژيك عبارتست از جستجوي ترتيبي و برنامه ريزي شده بمنظور تعيين جواب بهينه براي مسائل مشخص بر مبناي اهداف از پيش تعيين شده سازمان. لذا تغيير استراتژيك بعنوان يك مفهوم واحد از طريق تغييرات گسسته در استراتژيهاي كسب و كار، استراتژيهاي كل شركت و استراتژيهاي مشاركتي اندازه گيـري مي شود. در اين چشم انداز فـرض مي شود كه محيط قابل تشخيص است ، لذا بعنوان منبع ،فرصتها و تهديدها مورد توجه قرار مي گيرند. بطور خلاصه در اين چشم انداز شرايط و تغييرات محيطي از يكسو و زمينه و تغييرات درون سازماني (عوامل سازماني) از سوي ديگر موجب تغيير در مفهوم استراتژي مي شوند. اين تغيير در استراتژي با هدف بهبود عملكرد اقتصادي صورت مي گيرد.
2-چشم انداز (لنز) يادگيري :
 لنز يادگيري براساس مكتب فرآيندي بنا شده است و علاوه بر تغيير در مفهوم استراتژي، به تغيير در محيط بيروني و عناصر درون سازمان نيز توجه مي نمايد. براساس اين چشم انداز تغيير استراتژيك بعنوان يك فرآيند مرحله اي است و مديران از طريق طراحي گام های  نسبتاً كوچك (براي بررسي محيط و سازمان) در پي تأثيرگذاري بر اين تغييرات هستند. اين گام های كوچك (بعنوان گام های يادگيري) مي تواند موجب تغييرات جزئي يا عمده در مفهوم استراتژي سازمان شود. لذا در اين چشم انداز نقش كليدي يا اصلي به مديريت در فرآيند تغيير استراتژيك واگذار مي- شود. بجز اين مورد مابقي اجزاء اين چشم انداز مشابه چشم انداز عقلايي است. در اين چشم انداز زمينه محيطي/ سازماني بعنوان يك عامل نامطمئن و پويا در نظر گرفته مي شود و مديريت سازمان تلاش دارد تا علاوه بر درك اين عامل بتواند بصورت مرحله اي و فزاينده بر آن تأثير بگذارد. بطور خلاصه در اين چشم انداز با اضافه شدن عامل مديريت، عملكرد اقتصادي از دو عنصر مفهوم استراتژي و اعمال مديريتي تأثير مي پذيرد.
3-چشم انداز (لنز) ادراكي :
 اين چشم انداز همانند چشم انداز يادگيري از مكتب فرآيندي نشأت مي گيرد و به تأثير مديريت بر تغييرات استراتژيك توجه مي نمايد، به همين جهت مفهوم تغيير استراتژيك در اين چشم انداز مشابه چشم- انداز يادگيري است. با اين تفاوت كه در اين چشم انداز نقش ادراكات مديريتي در فرآيند تغيير استراتژيك بصورت واضح مورد توجه قرار مي گيرد. ادراكات مديريتي بعنوان ساختارهاي دانش، عقايد كليدي، نقشه علّي و الگوهاي تصويري مديران شناخته مي شود.
در چشم انداز ادراكي، فرآيند تفسيري كه مديران از طريق آن با زمينه محيطي/ سازماني برخورد مي كنند، بعنوان كانون توجه شناخته مي شود. در چشم انداز ادراكي، اداركات مديران موجب تأثير بر اعمال مديريتي شده و تغييرات استراتژيك از اعمال مديريتي تأثير مي پذيرند. همچنين در اين چشم انداز تغييرات تدريجي (تكاملي) از تغييرات تحولي (انتقالي) متمايز مي شوند. اگر تغييرات استراتژيك موجب تغيير در ساختارهاي اصلي دانش مديران نشود بعنوان تغيير تكاملي شناخته مي شوند و اگر موجب تغيير در ساختارهاي اصلي دانش مديران شود (تغيير در ادراك مديريتي) بعنوان تغيير تحولي شناخته مي شوند. بطور خلاصه در اين چشم انداز ادراكات مديريتي از طريق تغييرات محيطي و درون سازماني تحت تأثير قرار گرفته و موجب يك سلسله اعمال مديريتي مي شود كه با نتايج حاصل از تغييرات محيطي و درون سازماني موجب تغيير در مفهوم استراتژي مي شود و لذا در اين چشم انداز علاوه بر نتايج مالي به نتايج غير مالي نيز توجه مي شود.
راجاگوپالان و اسپريتزر با بررسي سه الگوي فوق، الگوي تركيبي تحت عنوان «ساختار چند لنزي»  ارائه نموده اند [24]. در اين الگو تلاش شده تا از نقاط قوت سه الگوي فوق بنحوي در يك ساختار جديد استفاده شود كه نقاط ضعف هر الگو با كمك قابليتهاي ديگر الگوها پوشانده شود. اين الگو كه بعنوان الگوي تكميلي برگرفته از الگوهاي سه گانه فوق است از لحاظ عناصر الگو مشابه با الگوي ادراكي است با اين تفاوت كه در الگوي جديد فرض شده كه تغييرات در محيط بيروني و عوامل درون سازماني علاوه بر اينكه از طريق تأثيرگذاري بر ادراكات مديريتي موجب يك سلسله اعمال مديريتي جديد مي شوند كه نتيجه اين اعمال ، تغيير در مفهوم استراتژي است . همچنين اين تغييرات (تغيير در محيط بيروني و عوامل درون سازماني) هم بطور مستقيم بر مفهوم استراتژي (طبق الگوي عقلايي) تأثير مي گذارد و هم بر نتايج سازماني حاصل از استراتژيها. همچنين فرض گرديده كه بازخورد حاصل از نتايج سازماني مي تواند بصورت غير مستقيم موجب تغيير در ادراكات مديريتي شود

3-1-3- مديريت تغييرات استراتژيك:
 «ريچارد لينچ»  ]25 [ براساس نتايج مطالعات محققان مديريت استراتژيك ،تئوريهاي تغيير استراتژيك را به دو دسته «تئوريهاي تجويزي»  و «تئوريهاي خودجوش»  تقسيم نموده است. در تئوريهاي تجويزي، تغيير به مفهوم اعمال اجرايي است كه بعنوان نتيجه تصميمات بدنبال پي گيري استراتژيهاي انتخابي هستند. در تئوريهاي خودجوش تغيير به مفهوم كل فرآيند توسعه استراتژي و همچنين اعمالي است كه نتيجه استراتژيها مي باشند.
 
 با توجه به طبقه بندي بالا، روشهاي مديريت تغييرات استراتژيك در سازمانها به دو دسته تقسيم مي شوند:
الف- روشهاي تجويزي: از مهمترين روشهاي تجويزي مديريت تغييرات استراتژيك مي توان به روش سه مرحله اي «كانتر و همكاران» ]26[ و روش سه قدمي مشهور «كرت لوين» اشاره نمود.
مراحل روش سه مرحله اي «كانتر» عبارتند از:
1- تغيير موجوديت سازمان در واكنش به تغييرات محيطي.
2- تغيير در روشهاي هماهنگي و عمليات سازمان به فراخور سيكل عمر سازمان.
3- كنترل جنبه هاي سياسي سازمان (تغييرات سياسي در سازمان به فراخور تغييرات در ديگر جنبه ها).
بنابراين ،سه طبقه مختلف افراد در فرآيند تغيير مشاركت دارند: استراتژيستهاي تغيير، مجريان تغيير، و دريافت كنندگان تغيير.
ب- روشهاي خودجوش:
از مهمترين روشهاي خودجوش مديريت تغييرات استراتژيك در سازمانها مي توان به تئوري يادگيري ارائه شده توسط «سنج »  و تئوري پنج عاملي تغيير استراتژيك «پتي گرو و ويپ»  اشاره نمود. «پتي گرو» و «ويپ»]27[ براساس نتايج مطالعه در چهار شركت بزرگ، عوامل مؤثر بر مديريت موفق تغيير استراتژيك را كه با هم در تعامل هستند، شامل موارد زیر بيان نموده اند:
1- ارزيابي محيطي.
2- رهبري تغيير.
3- مرتبط نمودن تغييرات استراتژيك و عملياتي.
4- مديريت منابع انساني استراتژيك.
5- ارتباط در مديريت تغيير (تركيب عوامل چهارگانه فوق با كمك چهارسازوکار پشتيباني كننده مكمل شامل؛ پايداري، هم صدايي با محيط، مزيت رقابتي و موجه بودن).
هركدام از اين عوامل با كمك دو جزء شرايط اوليه و اعمال و سازوکارهاي ثانويه و در تعامل با ديگر عوامل، بر تغيير استراتژيك اثر مي گذارند.

3-1-4- طراحي برنامه هاي تغيير استراتژيك:
 درجهت طراحي برنامه هاي تغيير استراتژيك بايستي به سؤالات اساسي ذيل پاسخ گفته شود]25 [:
1- درچه محدوده هايي مي توان تغيير ايجاد نمود؟
2- چه محدوده هايي را انتخاب مي كنيم و چرا؟
3- آيا كاركنان در برابر تغيير مقاومت مي كنند؟ در صورت مثبت بودن جواب چگونه اين مقاومت رفع مي شود؟
4- افراد چگونه از سازوکارهاي سياسي يك سازمان استفاده مي كنند؟
پس از اينكه چارچوب برنامه هاي تغيير استراتژيك براساس سؤال هاي فوق تعيين گرديد، درجهت تدوين برنامه هاي عملي براي اجراي تغييرات استراتژيك بايستي با كمك روشها و الگوهاي مناسب برنامه ريزي، نسبت به تدوين و اجراي برنامه هاي تغيير استراتژيك اقدام شود. يكي از روشهاي مؤثر و پرطرفدار براي انجام تغييرات استراتژيك در سازمانها استفاده از مفاهيم و تكنيكهاي مديريت پروژه بويژه مديريت برنامه مي باشد. ]8 2و 29[
«ويليام مك الروي»  ]28[ براساس تجربيات عملي كه در اين زمينه داشته است بيان مي دارد كه درجهت تبديل تغييرات استراتژيك به پروژه هاي اجرايي از طريق مفهوم و تكنيكهاي مديريت برنامه، ابتدا كليات تغييرات استراتژيك و سياستهاي اجرايي انتخاب مي شود. سپس درجهت اجراي پروژه ها از طريق مديريت برنامه:
1- ابتدا اهداف كلي به اهداف جزئي تر تقسيم مي شوند.
2- سپس فعاليتهاي مورد نياز براي اين اهداف جزئي در قالب پروژه هاي اجرايي تعريف مي شوند.
3- روابط و تعاملات اين پروژه ها با هم تعيين مي شود.
4- سازوکاری براي طبقه بندي و اولويت بندي پروژه ها انتخاب مي شود.
5- در طي يك مسير تكاملي پروژه ها به اجرا در مي آيند تا در نهايت هدف كلي (تغييرات استراتژيك) به دست آيد.

3-1-5- فرآيند تغيير استراتژيك سازمانهاي كوچك :
«بي كيم» و « لي»  ] 30[ براساس نتايج مطالعه در پنج شركت كوچك صنعت كاشي و سراميك كره جنوبي، در زمينه نحوه وقوع تغييرات استراتژيك در سازمانهاي كوچك يك روش ابتكاري 4 قدمي پيشنهاد نموده اند كه بصورت مختصر اين قدمها عبارتند از:
قدم اول: تعيين بخش محصول/ بازار. در اولين قدم محصولات و مشتريان در قالب بخشهاي محصول/ بازار متجانس بنحوي طبقه بندي مي شوند كه هر بخش داراي تركيب متمايزي از اجزاء محصول، تكنولوژي توليد، كانالهاي توزيع، گروه مشتري، ساختار رقابتي و ... باشد. سپس در هر بخش بايستي براي سازمان مجموعه اي از عوامل كليدي موفقيت  مورد نياز براي رقابت موفق، مشخص شود.
قدم دوم: تحليل حيطه محصول/ بازار و منابع/ قابليتها. در اين مرحله با هدف ارزيابي مزيت رقابتي سازمان در هر بخش محصول/ بازار نسبت به تحليل و بررسي منابع/ قابليتها و حيطه محصول/ بازار اقدام مي شود. حيطه محصول/ بازار را مي توان بوسيله دامنه بخشهايي كه سازمان به آنها خدمت ارائه مي نمايد، اندازه گيري نمود. منابع/ قابليتهاي سازمان را مي توان بوسيله مزيت نسبي و كيفيت فعاليتهاي وظيفه اي يا فعاليتهاي زنجيره ارزش بخشهاي مختلف سازمان تحليل نمود.
قدم سوم: تعيين تغييرات محيطي و ارزيابي اثرات آنها بر بخشهاي محصول/ بازار. در اين قدم تغييرات محيطي در سطح صنعت و اثرات آنها بر جذابيت و عوامل كليدي موفقيت هر بخش محصول/ بازار تعيين مي شود.
قدم چهارم: ارزيابي و انتخاب گزينه هاي تغيير استراتژيك. در اين قدم براساس نتايج قدمهاي قبلي براي تعيين جهت و حجم تغييرات استراتژيك تصميم گيـري مي شود.
عوامل مؤثر بر نحوه واكنش به تغييرات محيطي عبارتند از:
1- جذابيت نسبي وعوامل کلیدی موفقیت  بخشهاي محصول/ بازار.
2- منابع/ قابليتهاي موجود سازمان.
3- منابع بالقوه در دسترس سازمان.
نتايج و الگوي ارائه شده توسط اين محققان، از لحاظ اينكه كره بعنوان يك كشور تازه صنعتي شده داراي مشخصات نزديكتري به جمهوري اسلامي ايران است، براي مديران كشورمان داراي اهميت و قابليت كاربرد بالاتري است.

3-2- رابطه بين استراتژي و تغييرات سازماني:
 پس از اينكه مديران و متخصصان مديريت بطور عملي در سازمانها با تغييرات بنيادي يا استراتژيك روبرو شدند و از مفاهيم و روشهاي ارائه شده در زمينه انجام تغييرات استراتژيك در سازمان استفاده نمودند مسئله اي كه توجه آنها را به خود جلب نمود، روند حركت تغييرات و تأثير تغييرات بر جهت گيري كلي سازمان است. در اين بخش به ابزارها و روشهاي تعيين جهت تغييرات در سازمانها و همچنين رابطه بين اين تغييرات با جهت گيري كلي سازمان مي پردازيم. اين ابزارها و روشها بطور عام تحت عنوان استراتژي شناخته مي شوند. با توجه به اين موضوع در اين بخش ابتدا به جهت- گيري تغييرات سازماني (تحت عنوان استراتژيهاي تغيير و برنامه ريزي استراتژيك تغييرات سازماني) توجه مي نمائيم. سپس تلاشهاي انجام گرفته در زمينه حاكميت تفكر استراتژيك بر تغييرات سازماني (تحت عنوان مديريت استراتژيك و تحول سازماني) بطور مختصر تشريح مي شود.

3-2-1- جهت گيري تغييرات سازماني:
 همانطور كه بيان شد در رابطه با جهت گيري تغييرات سازماني، دو موضوع استراتژيهاي تغيير و برنامه ريزي استراتژيك تغييرات سازماني مورد بحث قرار مي گيرد.

3-2-1-1- استراتژيهاي تغيير:
 « مورگان گولد»  [31] براساس نتايج يك مطالعه سه ساله در فرآيندهاي اجرای تغييرات استراتژيك سازمانها بيان نمود كه مديران بطور سنتي تلاش مي نمايند برنامه- هاي تغيير را با استفاده از الگوهاي «از بالا به پايين»  در سازمان خود اجراء نمايند، اما با مقاومت جدي كاركنان مواجه مي شوند زيرا اولاً احساس نياز به تغيير در كاركنان ديده نمي شود، ثانياً نسبت به نتايج تغيير احساس تهديد مي كنند. درجهت حل اين مشكل «گولد» بيان مي كند كه استراتژي تغيير بايستي با كمك فرآيندهاي مناسب و دقيق به اجراء درآيد و اين فرآيندها بايستي از طريق شرايط و زمينه سازماني پشتيباني شوند. اگرچه تشخيص و انتخاب استراتژي صحيح كليد حل مشكل است، اما كسب اطمينان از تطابق فرآيندهاي اجرايي تغيير با استراتژي نيز بسيار با اهميت است.
 با توجه به مباحث فوق «گولد» براي اجراي تغيير در سازمانها مدلي تحت عنوان «چرخ تغيير»  پيشنهاد نموده است. در اين مدل براساس شرايط زمينه اي سازمان (فرهنگ سازماني) و هدف تغييرات، 4 حالت تغيير معرفي شده است، بطوريكه براي هر كدام از اين حالتها، استراتژي، فرآيندهاي اجرايي تغيير و عامل تغيير مناسب با آن حالت تعيين شده است. اين چهار حالت عبارتند از:
الف- نگهداري (Preservation):
استراتژي: ساختن (Building)
فرآيندهاي تغيير: سيستمهاي سازماني، محدوده هاي داخلي سازمان، برنامه ريزي.
زمينه سازماني (فرهنگ سازماني): فرهنگ غير يكپارچه يا وجود فرهنگهاي محلي در بخشهاي سازمان.
عامل تغيير: منتشر كننده تغيير، استراتژيست، هماهنگ كننده، مذاكره كننده.

ب- انقلاب (Revolution):
استراتژي: بحران (Crisis).
فرآيندهاي تغيير: لغو قواعد، تغيير روش، اصلاح (بنيادي)/ تدريجي.
زمينه سازماني (فرهنگ سازماني): فرهنگ مخالف.
عامل تغيير: فرد بي رحم، انقلابي، مجزا كننده.

ج- نوآوري (Innovation):
استراتژي: تحول (Transformation).
فرآيندهاي تغيير: آزمايش، حركت در محدوده هاي سازمان، تعهد فردي.
زمينه سازماني (فرهنگ سازماني): فرهنگ تقويت شده.
عامل تغيير: مداخله گر، فردگرا.

د- محافظت (Conservation):
استراتژي: تنظيم دستي (Tuning).
فرآيندهاي تغيير: قواعد، تطبيق، پالايش.
زمينه سازماني (فرهنگ سازماني): فرهنگ يكپارچه.
عامل تغيير: پي گير يا ادامه دهنده.

با توجه به هدفهاي مورد نظر مديران و وضعيت زمينه سازماني (فرهنگ سازماني)، مي توان از حالتهاي فوق براي مديريت تغييرات استراتژيك استفاده نمود. لازم به تذكر است كه يك سازمان نبايستي هميشه در پي استفاده از يكي از حالتهاي فوق باشد، بلكه بايستي براساس تغييرات شرايط و نيازهاي جديد، الگوي مورد نياز خود را انتخاب نمايد.
تجارب اخیر محققین داشتن استراتژی های متفاوت در سطوح مختلف سازمانی و در مراحل مختلف فرآیند تغییر و برخورداری از زبان مشترک در اجرای استراتژی های تغییر را مورد تاکید قرار می دهند. [32]

3-2-1-2- برنامه ريزي استراتژيك تغييرات سازماني:
 پس از اينكه توجه محققان به تدوين استراتژي براي تغييرات سازماني جلب شد، بطور طبيعي تلاشهاي جديدي صورت گرفت تا از ابزارها و روشهاي متداول برنامه ريزي استراتژيك درجهت تدوين استراتژيهاي تغيير سازماني استفاده شود. اين تلاشها دو نتيجه مهم دربر داشته است. اولاً با كمك ابزارها و روشهاي برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تحليلي مناسبي براي تدوين استراتژيهاي تغيير سازماني فراهم مي شود. ثانياً شرايط و نيازهاي محيط بيروني و درون سازماني در تعيين اهداف و استراتژيهاي تغيير دخالت داده مي شود. مورد دوم را مي توان بعنوان مؤثرترين و به تعبيري حياتي ترين عامل در شروع نگرشي نوين به نحوه تعيين و اجراي تغييرات سازماني دانست. جهت نمايش نحوه بكارگيري فرآيند برنامه ريزي استراتژيك در تغييرات سازماني يك مطالعه موردي در اين قسمت گزارش مي شود.
«استفن هونتسمن»  [33] بيان نمود كه در طي يك دوره سه ساله تغيير در انجمن اتومبيل انگلستان، درجهت تطبيق با نيازهاي جديد و ايجاد توان تغييرپذيري و پويايي در سازمان، فرآيند برنامه ريزي تجاري سالانه اين انجمن نيز دستخوش تغيير گرديده است. اولين تغييري كه در اين فرآيند ايجاد شده است، تفكيك برنامه ريزي تاكتيكي (سه ساله) از برنامه ريزي استراتژيك تحت عنوان «رويكرد دو فازه يا دو مرحله- اي برنامه ريزي»  مي باشد. درجهت تعيين سمت و سو و ماهيت تغييرات سازماني، ابتدا در فاز برنامه ريزي استراتژيك براساس تحليل محيط كسب و كار، تحليل بازار و تحليل منابع درون سازماني از يك طرف نيازها و نقاط اصلاحي تعيين مي شود. و از طرف ديگر با تدوين رسالت و ديدگاه، اين نيازها براساس اهداف كلان و نظرات ذي علاقگان مورد بررسي و اولويت بندي قرار مي گيرند. سپس اهداف استراتژيك لازم براي برآوردن خواستهاي ذي علاقگان و نيازهاي محيط تعيين مي شود. پس از آن استراتژيهاي مناسب براي دستيابي به اهداف تدوين و انتخاب مي شوند. پس از اينكه فاز برنامه ريزي استراتژيك تكميل شد، در طي فاز برنامه ريزي تاكتيكي يا عملياتي برنامه هاي تفصيلي و اجرايي مورد نياز براي اجراي استراتژيها تعيين و به اجراء گذاشته مي شوند. اين برنامه ها همچنين با ديگر فرآيندهاي برنامه ريزي عملياتي شامل برنامه ريزي مالي، برنامه ريزي بازاريابي، برنامه ريزي منابع انساني و برنامه ريزي تكنولوژي اطلاعاتي در تعامل بوده و نحوه به خدمت گيري اين عوامل درجهت اجراي برنامه هاي عملياتي تغيير را روشن مي- سازند. بمنظور اندازه گيري فرآيند اجراي استراتژيها از روشهايي همچون پيوستار برنامه- ريزي، گزارشهاي وضعيت استراتژيك، گزارشهاي وضعيت تاكتيكي و اندازه گيري شاخصهاي عملياتي استفاده مي شود.
مثال موردي فوق نشان مي دهد كه به چه نحو مي توان از فرآيند برنامه ريزي استراتژيك براي تعيين و اجراي تغييرات سازماني كمك گرفت.

3-2-2- مديريت استراتژيك و تحولات سازماني:
 تلاشهاي انجام شده در زمينه جهت گيري استراتژيك تغيير و تحولات سازماني در قسمتهاي قبل تحت عنوان استراتژيهاي تغيير و برنامه ريزي استراتژيك تغييرات سازماني بطور خلاصه مورد بحث قرار گرفت. در حالي كه تغييرات استراتژيك به ماهيت تغييرات سازماني و تأثيرات آنها بر جهت گيري سازمان توجه دارند، استراتژيهاي تغيير و برنامه ريزي استراتژيك تغييرات سازماني بر روش كلان انجام تغييرات سازماني با استفاده از مفاهيم مربوط به استراتژي سازماني تمركز دارند. اما مسئله اصلي كه بنظر مي رسد با بكارگيري اين مفاهيم هنوز بعنوان يك حلقه مفقوده باقي مانده، نحوه مرتبط نمودن تغييرات سازماني با اهداف و جهت گيري سازمان مي باشد. بطور خلاصه مهمترين دلايلي را كه مي توان بعنوان مشوق هاي تلاش درجهت ادغام مفاهيم تغيير سازماني در رويكرد مديريت استراتژيك دانست عبارتند از:
1- تلاش بمنظور تأمين زمينه و روشهاي مناسب براي تضمين استمرار تغيير و تحول در سازمان.
2- حفظ يكپارچگي و جامعيت برنامه هاي تغيير سازماني و حركت به سمت كلان- نگري در تغييرات سازماني.
3- تقويت سازوکارها و روشهاي مناسب براي هدفگذاري در تحولات سازماني و تلاش درجهت مرتبط نمودن اهداف تغيير سازماني با اهداف كلان و استراتژيك سازمان.
4- تهيه و تأمين ابزار و روشهاي مناسب براي اولويت بندي برنامه هاي تغيير سازماني با توجه به اهداف و استراتژيهاي اصلي.
5- با توجه به اثرات تغيير و تحول بر حيات و توفيق بلند مدت سازمان بايستي سازوکارهاي مناسبي براي بررسي اين تغييرات و ميزان تأثير آنها بر نحوه دستيابي به اهداف سازمان تهيه و درجهت تقويت احتمال دستيابي به اهداف سازمان تعديل مناسب در برنامه هاي تغيير ايجاد شود.
6- توانايي روشها و ابزار كارآمد مديريت استراتژيك در تعيين نوع تغييرات، حجم تغييرات، ابعاد مورد نياز براي تغيير در سازمان، و نحوه انجام تغييرات سازماني مورد نياز با توجه به اهداف استراتژيك و جهت گيري بلندمدت سازمان.
با توجه به دلايل مطرح شده بالا ، در اين قسمت با ارايه عمده اين مطالعات سعي مي نمائيم، بطور خيلي مختصر كوششهاي انجام گرفته براي مرتبط نمودن الگوهاي تغيير و تحول سازماني با مفاهيم و اصول مديريت استراتژيك را بيان نمائيم:

الف- سمت گيري تحولات سازماني براساس خواست بازار:
 
 «ساندرا واندرمرو»  [34] درجهت تعيين نحوه «تحول بازارگرا»  مدلي ارائه نموده است كه مهمترين اجزاء آن منحني سيگموئيد تغييرات، مراحل اصلي تحول و نحوه برخورد با مقاومتهاي سازماني در برابر تحولات مي باشند. طبق نظر واندرمرو بطور كلي از لحاظ نحوه وقوع، تحولات سازماني در سه طبقه كلي قابل تشخيص هستند كه عبارتند از:
1- تحول سازماني براساس نتايج حاصل از پيش بيني آينده.
2- تحول سازماني در فرم انفعالي (واكنشي).
3- تحول پس از وقوع بحران
تحول بازارگرا تقريباً دربر گيرنده تحولات نوع اول يا دوم است (يعني بسته به نگرش مديريت، توانايي سازمان و جايگاه آن در بازار از يكي از روشهاي اول يا دوم در تحول سازماني استفاده مي شود).
بر اين اساس ، مراحل فرآيند تحول بازارگرا عبارتند از:
مرحله اول- تحريك  (تكان دادن): در اين مرحله با هدف ايجاد احساس نياز در سازمان به تحول، تلاش مي شود با تحريك عوامل سازماني و با كمك ايجاد نارضايتي استراتژيك، افراد درون سازمان را تحريك نموده و به چالش انداخت تا نسبت به تحولات مورد نياز تفكر نمايند. به همين دليل اين مرحله بيداري نيز ناميده مي شود.
مرحله دوم- آموزش : پس از اينكه طي مرحله قبل آمادگي لازم براي پذيرش تغيير و تحول ايجاد شد، درجهت تقويت و جهت دهي تحول خواهي بايستي تلاش شود با استفاده از زبان استعاره و نشانه هاي مناسب ديدگاه/ نگرش مناسبي نسبت به آينده در افراد ايجاد شود و آموزشهاي لازم در زمينه تحولات مورد نياز و نحوه پيگيري آنها ارائه شود.
مرحله سوم- يكپارچه سازي : پس از اينكه با ارائه آموزشهاي لازم توان مناسب براي ايجاد تحول فراهم گرديد، در اين مرحله تلاش مي شود با كمك مفاهيم و روشهاي تحول بازارگرا نسبت به خلق ايده هاي بازارگراي جديد و ايجاد وضعيت هاي رفتاري جديد در سازمان اقدام گردد. اين اقدامات از طريق تعيين برنامه ها و فعاليتهاي مناسب در قالب پروژه هاي تحولي قابل پي گيري هستند.
 درجهت اجراي مراحل فوق واندمرو بيان مي نمايد كه، بايستي با استفاده از ابزارها و روشهاي مناسب نسبت به انتشار تحول در سازمان اقدام و مقاومتهاي احتمالي را برطرف نمود. بمنظور اجراي فرآيند تحول بازارگرا چك ليستي توسط محقق مزبور تحت عنوان چك ليست مديريت تحول بازارگرا ارائه گرديده است، [34]
 همچنين «پير برثون»  [35] با بررسي مفاهيم و نظريات مطرح شده در زمينه نوآوري و مشتري گرايي در سازمانها تلاش نموده است با ارائه يك ساختار نظري رابطه بين مشتري گرايي و نوآوري در سازمانها را با كمك يك ماتريس 2*2 نشان داده و براي هر كدام از خانه هاي اين ماتريس يك «حالت جهت گيري استراتژيك»  معرفي نمايد.

ب- مرتبط نمودن توسعه سازماني با مديريت استراتژيك:
1-«لويزوس هراكليوس»  و «سيلويا دِوُگ»  [36] با بررسي تحقيقات انجام شده در زمينه حوزه هاي كاربرد، مشخصات عملكردي ،تأثيرات مديريت استراتژيك، و توسعه سازماني بر حيات و توفيق سازمانها، تلاش نموده اند با ارائه يك ساختار پيشنهادي تحت عنوان «مدل يكپارچه سازماني» ميزان ارتباط و تعامل بين توسعه سازماني يا بهبود سازماني و مديريت استراتژيك را تقويت نموده و الگوي مناسبي جهت اجراي رويكرد مديريت استراتژيك در سازمانها ارائه نمايند
محققان مزبور براساس مدل معروف «تحقيق در عمل»  توسعه سازماني، مدل جديدي براي تدوين و اجراي استراتژيهاي سازماني پيشنهاد نموده اند كه هدف نهايي آن نزديك نمودن مفاهيم مديريت استراتژيك با واقعيات درون سازمانها بويژه از بعد انساني است. فازهاي اين مدل عبارتند از:
1-تنظيم جهت گيري خارجي سازمان (با كمك تعيين اهداف استراتژيك).
2-تنظيم جهت گيري داخلي سازمان (با كمك تعيين عوامل كليدي موفقيت).
3-برنامه ريزي يكپارچه تغيير (براساس اجزاء سازماني شامل سيستمها و فرآيندهاي مديريت، طرح سازمان، گروهها و مشاغل، فرآيندهاي كاري و سيستم تجاري، ارزشها و فرهنگ، شايستگيهاي فردي و گروهي، پاداشها و بازخوردها).
4-برنامه ريزي و اجراي حين عمل (همزمان با ارزيابي و پايش).
فازهاي اول و دوم براساس فعاليتهاي واكاوي محيط خارجي و درون سازماني انجام مي شوند، سپس برنامه هاي يكپارچه تغيير تحت عنوان استراتژيهاي سازمان تعيين و در حين برنامه ريزي و عمل مورد ارزيابي و پايش قرار مي گيرند، تا ميزان اثرات آنها بر اثربخشي سازماني مشخص شود.

ج- استراتژي در محيطهاي سريع التغيير:
«كلايتون ام كريستنسن»  [37] با اشاره به مشكلاتي كه در حين اجراي برنامه هاي استراتژيك در سازمانها بصورت تجربي مشاهده شده است، اظهار می دارد كه عامل اصلي اين شكستها عدم حاكميت تفكر استراتژيك بر فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مي باشد. همچنين نياز به تغيير در استراتژيها بدليل تغيير سريع شرايط (محيط بيروني و دروني سازمان) موجب مي شود كه اين برنامه ها سريعاً گمراه كننده شوند. از نظر كريستنسن دو چالش اصلي در مقابل تلاشهاي موجود براي تغيير استراتژي وجود دارد. چالش اول اين است كه استراتژيها معمولاً انعكاسي از خطاي تيم مديريت است زيرا مديران توان تفكر استراتژيك ندارند. چالش دوم عبارتست از نحوه تخصيص منابع به فعاليتها به شكلي كه به بهترين وجه نشان دهندة خواستهاي استراتژي باشد.
 اين محققان بمنظور تسهيل در فرآيند تغيير استراتژي در محيطهاي سريع- التغيير، يك روش سه مرحله اي براي تدوين و اجراي استراتژيها پيشنهاد نموده اند. مراحل اين روش عبارتند از:
1-تعيين نيروهاي به حركت درآورندة موجود در محيط رقابتي.
2-تدوین استراتژي سازمان
3-ارائه برنامه اي يكپارچه شامل پروژه هاي اجرايي استراتژيها.
 بطور خلاصه اين فرآيند در پي اجراي رويكرد مديريت استراتژيك در سازمانها از طريق توان يادگيري گروهي مديران در شرايط محيطي سريع التغيير مي باشد.

د- مكانيزمهاي كنترلي در بازارهاي سريع التغيير:
 يكي از مباحث اصلي مديريت استراتژيك بويژه در محيطهاي سريع التغيير نحوه پايش و كنترل استراتژيها بمنظور حفظ تطابق با نيازها و شرايط محيطي مي باشد. [38]  در فرآيند مديريت استراتژيك به پايش و بررسي استراتژيها «كنترل استراتژيك»  مي گويندكه مورد توجه پژوهشگران بسیاری قرار گرفته است . در ايران مصلح شيرازي و حیدري[39]  با تلفيق روشهاي اصلي كنترل استراتژيك و با توجه به نيازهاي شركت صنايع آذرآب يك الگوي مناسب براي ارزيابي و كنترل استراتژيك در اين شركت طراحي نموده اند. اين سيستم شامل مواردي همچون كنترل صحت مفروضات، كنترل تغييرات بيروني و دروني، كنترل صحت انجام فرآيند تدوين استراتژيها و بررسي ادواري جامـع استراتژيها مي باشد. هدف از تدوين اين سيستم حفظ پويايي و انعطاف پذيري در مفهوم و فرآيند مديريت استراتژيك شركت صنايع آ‎ذرآب با توجه به تغييرات در نيازها و شرايط محيط و بازار مي باشد.

هـ- بكارگيري رويكرد مديريت بحران در فرآيند مديريت استراتژيك:
 «جان اف پربل» [40] با هدف يكپارچه سازي قابليتهاي دفاعي/ پيشگيرانه رويكرد «مديريت بحران»  با جهت گيري تهاجمي مدلهاي مديريت استراتژيك، رويكرد جامعي از مديريت استراتژيك ارائه نموده است كه تلفيقي از دو مفهوم مديريت استراتژيك(SM) و مديريت بحران(CM) مي باشد ادعاي اصلي او اين است كه اين مدل مي تواند از وقوع بحرانهاي ناخواسته، غير قابل قبول و پيش بيني نشده جلوگيري كند. براي اين منظور براساس يك مدل هنجاري از فرآيند مديريت بحران و يك مدل فرآيندي از رويكرد مديريت استراتژيك، مدلي تحت عنوان «مدل يكپارچه فرآيند مديريت استراتژيك»  كه تلفيقي از دو مدل فوق است ارائه نموده است.

دکتر علی نقی مصلح شیرازی                                           علی حیدری
دانشیار یخش مدیریت و حسابداری                                دانشجوی دکتری مدیریت
دانشگاه شیراز                                                         دانشگاه تهران
an_mosleh@yahoo.com