چرا مدیران شکست می خورند؟ بطور کلی با نا مهيا بودن یک شغل مدیریتی،مهندسین و دانشمندان هم در سمت مدیریت شکست می خورند مگر این که دلایل چنین شکستی را بدانند و در راه جلوگیری از آن گام بردارند.بسیاری از مهندسین و دانشمندان آرام آرام و بطورموفقی به سمت مدیریت رفته اند و خواهند رفت.اما،این رکورد کمتر از آن است که امیدوار کننده باشد.در حالیکه هیچ قانون طبیعی وجود ندارد که بگوید کاروزران فنی خوب نمی توانند مدیران خوبی باشند،احتمال این چنین شدن هم کم است.اگر چه آنها به خاطر مهارتهای تحلیلی و سابقه ایشان برای این کار خوب ارزیابی شده اند،بسیاری از کاردانهای فنی به دلایل غلط وارضا نیازهای اشتباه به مدیریت تغییر موقعیت می دهند.از این رو،آنها مدیران ماهری نمی شوند.شواهد گرفته شده از تحقیقات خود من و دیگران نشان می دهد که انتقال به سمت مدیریت برای بسیاری از کاردانهای فنی دردسر شده است و بسیاری از آنها شکست خوردند چون به طور کلی برای چنین شغلی آماده نبودند...

توانائي ايجاد ارتباط در يك سازمان يكي از مهمترين راههاي موفقيت يك مدير يا يك كارمند در يك سيستم اداري مي باشد.. چراكه ....

مديريت و ارتباطات توانائي ايجاد ارتباط در يك سازمان  يكي از مهمترين راههاي موفقيت يك مدير يا يك كارمند در يك سيستم اداري مي باشد.. چراكه با برقراري ارتباط مؤثر و مناسب با يك همكار و يا يك مراجعه كننده ، فرد اين قابليت را مي يابد تا بتواند خواسته طرف مقابل را به خوبي درك كرده و راهكار مناسبي با توجه قوانين و مقررات موجود براي آن بيابد.اين ارتباط مي تواند يك ارتباط رسمي سازماني بوده و يا يك ارتباط غير رسمي باشد.ارتباطات رسمي به ارتباطاتي گفته مي شود كه در چار چوب وظايف و دستور العملهاي يك سيستم برقرار شده و در آن افراد صرفا با يكديگر ارتباط اداري دارند. بعنوان مثال ارتباط بين يك كارمند و مافوق او كه در چارچوب مقررات سازماني برقرار مي شود و يا ارتباط بين يك ارباب رجوع و يك كارمند مي تواند نمونه هاي خوبي از ارتباط رسمي باشد.  نوع ديگر ازتباط يك ، ارتباط غير رسمي است كه در آن يك فرد فراتر از روابط اداري و سازماني رفته و تلاش مي كند تا با مخاطب ارتباط بيشتر و نزديكتري داشته باشدبه نحوي كه باصطلاح عامه با آن فرد ‹‹ خودماني››  شده و بعضا در مواردي مشاهده شده است كه اين ارتباط به دوستيهاي پايداري نيز منجر شده است. تجربه نشان ميدهد در حالتيكه فرد بتواند با يك كارمند ارتباط غير رسمي داشته باشداين امر در نوع رابطه رسمي آنها نيز تاثير گذار بوده و منجر به بهتر انجام شدن كار مربوطه مي گردد، ضمن اينكه اعتماد متقابلي نيز بين افراد بخاطر حفظ رابطه دوستي آنها بوجود مي آيد.
اما براي ايجاد يك ارتباط صحيح چه كار بايد كرد ؟...

کتاب ابزارهای شش سیگما ، راهنمای اصلی برای تیمهای شش سیگما می باشد و این کتاب در واقع یک هندبوک می باشد که شامل ابزارهای است که برای تیمهای مجری فعالیتهای شش سیگما قابل استفاده است و شامل یک مجموعه کامل از تمامی تکنیکها و ابزارهای شش سیگما می باشد و بسیار مفید برای علاقه مندان و مجریان شش سیگما می باشد این کتاب حدود 640 صفحه می باشد و حجم فایل آن حدود 38 مگابایت است و کتابی بسیار نادر و در نوع خود منحصر بفرد است توسطWalter J. Michalski در سال 2003 چاپ شده است این کتاب را تقدیم تمامی دوستان و همکاران گرامی می کنم و امیدوارم از آن بهره لازمه را ببرند به اینجا مراجعه کنید.

روانشناسان معتقدند كه محیط اطراف بر سلامت روحی ما تأثیر می گذارد و حضور در طبیعت و ايجاد آن نقش بسزایی در كاهش اضطراب و استرس دارد. در اینجا توصیه هایی برای ارتباط بیشتر كاركنان با طبیعت بیان می شود كه شما می توانید با بهره گیری از این موارد محل كاري آرام و زندگی بدون استرسی را سپری كنید.

پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است . همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل غامض و پيچيد هاي روبرو ميشويم كه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد. بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چار ه هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند. هر چند اين تلاش ها بي ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند. ساده انگاري شايع ترين اين آفات است . در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان مي دهد. تئوريهاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پيچيده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر مي دانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمان ها را گرفتار مي سازد. كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازمان ها ارائه نمي كند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك ساده انگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند. مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما مي توانيم از اصول و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببريم . هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نميتوان يافت. مؤلف اين كتاب آقاي پيتر سِنگه استاد مدر سه مديريت انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (M.I.T.) و يكي از مشاوران برجسته علم مديريت است. وي يكي از مبدعان كارگاههاي مديريت و استفاده از برگزار كننده اين روش هاي نوين شبيه سازي در اين شاخه مي باشد و طي دو دهه گذشته در كارگا هها براي چند هزار مدير طراز اول شركتهاي مختلف جهان بوده است.

با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونيها در دنياي کنوني که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دليل بي‌ثباتي و تغيير پذيري و نيز غير قابل پيش‌بيني بودن اين تغييرات ، آنچه که کشورهاي جهان به ويژه کشورهاي در حال توسعه را در جهت افزايش بهره وري و پيشرفت و ترقي آنها مدد مي رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با ساير کشورهاست و اين امر ميسر نمي گردد مگر با درايت و خلاقيت مديران و نيز تاثير مديران در پرورش خلاقيت کارکنان که با کمک يکديگر در جهت رشد و بالندگي سازمان خود و در نتيجه ، جامعه بکوشند . از خلاقيت تعاريف متعددي شده است اما خلاقيت از ديدگاه سازماني عبارت است از ارايه فکر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي کميت يا کيفيت سازمان و نوآوري.افزايش خلاقيت در سازمانها مي‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات ، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسي، افزايش رقابت ، افزايش کارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد .نقش مدير در پرورش خلاقيت ، تحريک و تشويق کارکنان، تفويض اختيار به کارکنان ، پيدا کردن ذهنهاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است . نظام مديريت مشارکتي با تکيه بر خود کنترلي کارکنان ، مشورت ، تشويق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمي در پرورش خلاقيت کارکنان ايفا مي کند . تکنيک هاي خلاقيت گروهي شامل تحرک مغزي ، گردش تخيلي، تفکر موازي ، ارتباط اجباري ، شش کلاه تفکر ، از تکنيکهاي مؤثر در تقويت تفکر خلاق هستند. خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگيزش که مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش کارکنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند .

چکیده : هرچند مدیریت دانش یک رشته نو ظهوردرمدیریت به شمار می آیداما با این وجود شاهد رشد روز افزون تعداد مقالات در این زمینه هستیم. یکی از افراد مشهور در این زمینه نوناکا صاحب اثر سازمان های دانش زا است. دراین مقاله دیدگاه های وی وهمکارانش رادر زمینه تولید دانش وایجاد فضای مشترک برای تولیددانش بررسی می کنیم . کلید واژه ها: فضای مشترک؛ مدل SECI ؛ تولید دانش مقدمه با وجود شناخت های وسیع از منبع دانش به عنوان منبع لازم برای برتری در رقابت باسایر رقیبان، شناخت اندکی در مورد خلق و اداره آن به وسیله سازمان ها به طور پویا وجود دارد.در این راستا نوناکا وهمکارانش دراین زمینه فعالیت های گسترده ای را انجام داده اند ، که نتیجه آن را در کتاب سازمان های دانش زا نوشته نوناکا وهمکارانش مشاهده می کنیم. نوناکا وهمکارانش کار خود را از نگاه به سازمان به عنوان یک کل که به طور مداوم در جهت تولید دانش گام برمی دارد شروع می کنند. هدف آنها درک فرایند پویائی است که درآن سازمان دانش را تولید، حفظ و به کارمی گیرد. نوناکا و همکارانش مدلی از تولید دانش را که شامل سه عنصر است را ارائه می کنند که عبارت اند از: 1)Ba یک فضای مشترک برای تولد دانش 2) فرایند SECI وتولید دانش از طریق تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی 3) دارائی های سازمان از دانش ورودی ها ، خروجی ها و واسطه های فرایند تولید دانش فرایند تولید دانش یک فرایند حلزونی است که به وسیله این سه عنصر گسترش می یابد. ما دراین مقاله در مورد فضای مشترک Ba و فرایند SECI می پردازیم.